OKR cosa sono e a cosa servono

OKR, Objectives and Key Results, è una metodologia di pianificazione strategica fondamentale per le aziende data-driven

Significato, storia, casi d’uso e vantaggi di adottare la metodologia OKR in azienda

OKR, ossia acronimo di Objectives and Key Results (obiettivi e risultati chiave in italiano) è una metodologia di pianificazione strategica per la definizione degli obiettivi e risultati chiave.

La metodologia OKR è usata prettamente in contesti aziendali, generalmente a livello strategico per team e divisioni.

Più raramente gli OKR vengono utilizzati come strumento di guida e misurazione della performance del singolo collaboratore. In tal caso prendono il nome di Individual OKR.

Non è inconsueto trovare individui che utilizzano la metodologia OKR anche per definire e raggiungere obiettivi afferenti alla vita privata, come il raggiungimento di risultati sportivi o obiettivi come il tempo da trascorrere con i propri cari. La metodologia OKR è infatti flessibile e con relativa semplicità la si può adattare a contesti molto diversi tra loro.

OKR: la genesi

Sebbene il termine e la metodologia abbiano conosciuto un’adozione sempre più massiccia a partire dal 2016, la metodologia OKR ha compiuto ormai cinquant’anni di età.

Si è concordi infatti nell’affermare che lo sviluppo della metodologia OKR sia da attribuire a Andrew Grove.  Grove fu tra i pionieri del gruppo Intel (pur non figurando espressamente nel team di fondatori, fu assunto subito dopo il PhD in ingegneria chimica come dipendente numero 3 dell’azienda di microconduttori).

Inizialmente Andrew Grove sviluppò la metodologia meramente come strumento di controllo e pianificazione interno all’azienda, senza particolari velleità di diffusione o divulgazione. Battezzò questa metodologia come “iMBO” ossia “Intel Management By Objective”.

La radice del nome rende probabile che lo spunto per la genesi di OKR sia arrivato studiando punti deboli e punti di forza di altre metodologie di management e misurazione della performance.

Interessante notare anche che il contesto nel quale OKR sia nato sia quello del deep tech, della creazione di prodotti tecnologici d’avanguardia come erano certamente i microchip negli anni ’70.

La metodologia OKR rimase un tema interno ad Intel per diversi anni, fino a quando, nel 1975, John Doerr, all’epoca assunto da Intel come venditore, ne fece la scoperta durante un corso di formazione tenuto dallo stesso Grove per i dipendenti dell’azienda.

John Doerr evidentemente rimase colpito da tale metodologia tanto che nel 1999, mentre lavorava per un fondo di venture capitalist, ne discusse con il co-founder di Google, Larry Page.

OKR diventa virale

In Google la metodologia OKR fece immediatamente breccia e divenne centrale nella cultura aziendale. L’adozione all’interno di Google ha reso la metodologia OKR sostanzialmente virale nell’ambiente delle aziende tecnologiche a rapida crescita della Silicon Valley, come Linkedin, Twitter, Uber, Microsoft, GitLab e molte altre.

Secondo quanto affermato nell’opera “OKR Performance” pubblicato nel 2021, in Italia almeno 15 aziende ai vertici dichiarano esplicitamente di utilizzare abitualmente la metodologia OKR.

Nel 2016 avviene la vera impennata nell’adozione globale della metodologia OKR: Christina Wodtke pubblica il suo saggio “Radical Focus” che ne spiega l’adozione attraverso una storia romanzata di una startup.

Nel 2018 un’altra brusca accelerata viene data dallo stesso John Doerr, nella sua opera-simbolo “Measure what matters“, con raccomandazione in prima di copertina da parte di Bill Gates e prefazione di Larry Page.

Il testo diventa un manuale non ufficiale della metodologia OKR che da quel momento assurge a metodologia di management cardine delle aziende dal DNA innovativo e con forte propensione alla crescita.

OKR: cosa sono e come funzionano

La metodologia OKR si basa su un modello davvero molto semplice, quasi intuitivo, che ne è al contempo la ragione della propria forza in virtù dell’estrema flessibilità e adattabilità.

In estrema sintesi OKR permette di rispondere alla seguente domanda:

“Possiamo misurare il raggiungimento di questo obiettivo tenendo traccia di questi risultati chiave ad esso associati”

OKR infatti prevede tre diversi step attuativi:

1. Definizione di un OBJECTIVE: l’obiettivo da perseguire, che viene definito come “significativo, concreto, e chiaramente espresso”.
2. Definizione di 3-5 KEY RESULTS: criteri di successo misurabili quantitativamente che possono venire usati per tracciare il raggiungimento dell’obiettivo. Tali risultati chiave tipicamente saranno coerenti con l’obiettivo, sfidanti ma realistici, delimitati nel tempo, misurabili secondo procedure standard all’interno dell’azienda. Secondo la definizione OKR, i Key Result dovranno essere SMART:
   • S – SPECIFIC (specifici).
   • M – MEASURABLE (misurabili).
   • A – ACHIEVABLE (raggiungibili).
   • R– REALISTIC (realistici).
   • T– TIME-BOUND (limitati a un intervallo temporale definito).
3. Definizioni di eventuali INITIATIVES: azioni concrete che in modo attuativo supportano il raggiungimento dei risultati chiave e guidano il team attraverso il percorso realizzativo.

Sebbene tali step attuativi siano definiti in modo semplice, la loro attuazione deve essere rigorosa nei punti cardine, in particolare per quanto riguarda la loro misurabilità.

Il metodo OKR infatti sancisce che:

“There should be no opportunity for “grey area” when defining a key result”

Best practice

É lo stesso John Doerr a condividere alcuni consigli per sfruttare al massimo questa metodologia.

Nello specifico:

• Gli obiettivi O dovrebbero essere individuati tra obiettivi specifici di business, con alto valore strategico e una forte chiamata all’azione. Viceversa obiettivi scelti tra la normale attività aziendale non avrebbero quella forte leva necessaria a migliorare le performance aziendale e a giustificare una metodologia specifica per misurarle.
• Il tasso di successo dei risultati chiave R deve aggirarsi attorno al 70%. Può occasionalmente essere superiore, ma se il tasso di raggiungimento è sistematicamente 100% o limitrofo, significa che le azioni selezionate erano troppo ovvie o le percentuali di raggiungimento troppo basse. In altre parole OKR non è, secondo Doerr, meramente uno strumento di misura, ma anche un incentivo a sovraperformare le abituali performance aziendali. E in questo risiede parte della propria efficienza e anche della differenza con altre metodologie che invece considerano raggiunto un obiettivo quando esso si avvicina al 100% della completezza.
• Nella definizione degli OKR, occorre prestare attenzione all’utilizzo di una terminologia concreta, attuativa e misurabile. “Supporto”, “aiuto”, “miglioramento”, laddove non associate a metriche misurabili, risultano fuorvianti in quanto affidati a valutazioni meramente soggettive.
• É opportuno che i risultati chiave siano misurati attraverso azioni anticipatorie, ossia calcolabili in tempo reale durante lo svolgimento dell’attività di lavoro in modo che azioni correttive e mitiganti possano essere intraprese prontamente e ne segua un comportamento virtuoso. Viceversa intervenire a cose fatte riduce di gran lunga l’efficacia dell’intero processo di misura e attuazione.
• É necessario che gli OKR aziendali (e se associati al singolo individuo, anche OKR individuali) siano trasparenti all’interno dell’intera organizzazione. Ciascuno deve sapere quali sono gli obiettivi che l’azienda, i team, gli individui devono raggiungere e su quali metriche essi saranno misurati. Questo incentiva la creazione di un clima collaborativo e incentiva la performance aziendale in quanto tutti concorrono idealmente al perseguimento di obiettivi comuni.
• É necessario che il management abbia spostato completamente la metodologia e vi sia commitment delle parti in causa. Viceversa OKR rimane uno sterile esercizio su carta che non viene davvero vissuto dall’azienda e dai suoi team.

Un esempio concreto

Omaggiamo Andrew Grove e supponiamo di trovarci all’interno di un’azienda che realizza semiconduttori e microprocessori. Dobbiamo definire un OKR per misurare la qualità dei nostri processi produttivi.

1. OBIETTIVO: ridurre la difettosità dei chip microprocessori.
   1. KR: il 100% delle componenti di input deve aver superato il test di qualità in modo documentato.
      • INIT: saranno rivisti gli accordi con i fornitori prevedendo la possibilità di resi in modo agevole.
   2. KR: un tasso di difettosità del semilavorato superiore al 20% deve richiedere lo stop del processo produttivo e la revisione di tutte le isole di assemblamento.
      • INIT: sarà reso possibile a qualsiasi operatore durante il processo fermare l’iter produttivo senza alcuna sanzione disciplinare.
   3. KR: il 90% dei test di funzionalità sul prodotto finito deve avvenire entro 60 minuti dal termine della lavorazione sul chip microprocessore.
      • INIT: le fasi produttive di picco prevederanno un coinvolgimento di tester maggiore per permettere adeguata copertura della produzione.
   4. KR: il 100% gli addetti all’assemblamento dei chip dovranno superare l’80% degli esami di formazione intermedia durante l’anno.
      • INIT: saranno intensificati i momenti di formazione e training così da permettere a tutti i collaboratori di seguirli a prescindere dagli impegni lavorativi.

Come è possibile vedere abbiamo rispettato tutte le indicazioni della metodologia OKR, definendo in poche righe un piano di azione piuttosto puntuale che permette di gestire un intero processo produttivo dal punto di vista strategico.
La condivisione a livello aziendale (trasparenza) permette di rendere partecipi al suo raggiungimento anche i team e i collaboratori non direttamente coinvolti nel processo di controllo qualità del prodotto, in quanto risulta evidente come questo iter impatti sulla vita e sul lavoro dei colleghi e sia di vitale importanza per l’azienda.

OKR vs KPI

Un tema spesso discusso è la differenza tra OKR e KPI, ossia tra Objectives and Key Results e Key Performance Indicator.

Ma cosa sono i KPI?

I KPIs (Key Performance Indicator, ossia indicatori chiave di performance) sono definiti come metriche di prestazione che valutano il successo di  una particolare attività. I KPI possono essere applicati a progetti, programmi, prodotti e a una serie di altre iniziative. Possono essere applicati trasversalmente su diverse tipologie di progetto e generalmente, valutati nel loro insieme, contribuiscono a definire il successo di un’azienda.

I KPIs permettono di monitorare eventi e parametri legati alla vita di un’azienda in maniera specifica e qualitativa.

I KPIs sono strumenti utilizzati quotidianamente dalle aziende e sono diffusi in moltissimi contesti  e declinati in centinaia di attribuzioni. Ne deriva che la scelta dei corretti KPI sia fondamentale per l’adeguata misurazione del business e che a priori non esistano KPI assolutamente migliori di altri se non calati nell’adeguato contesto operativo.

La valenza sostanziale dei KPIs è quella di fornire

• Uno strumento di misurazione oggettiva e quantificabile.
• Un confronto che permetta di comparare la performance aziendale nel tempo.
• Un dato che possa essere agevolmente archiviato e usato in input per successive elaborazioni.
• Lo storico di un determinato percorso aziendale (es. vendite mensili).
• Un segnale di allarme a fronte di deviazioni significative dalla media attesa o dal valore di riferimento.

Differenza tra OKR e KPI

La differenza sostanziale è che il KPI ha lo scopo di confrontare la misura (intensità) di un dato fenomeno contro un valore di riferimento puntuale (es. “crescita del fatturato su base annua”). Ma in esso non vi è una definizione strategica di un obiettivo da raggiungere e non vi sono azioni a supporto per raggiungerlo.

OKR viceversa colma il gap tra “visione strategica” e “execution strategica”. Tra l’idea che gli stakeholder hanno per la realizzazione dell’azienda e la messa a terra di quest’ultima, declinata puntualmente in Obiettivi, Azioni Chiave e Iniziative, per l’appunto.

Possiamo dire che OKR definisce gli obiettivi aziendali e KPI permette di misurare come stia procedendo l’azienda nel compiere questo viaggio.

Usando una metafora, OKR potrebbe essere “raggiungere la vetta della montagna” e KPI potrebbero essere la misura dei metri di dislivello percorsi giornalmente, i km di cammino percorsi, la velocità di escursione.

OKR inoltre nasce con lo specifico intento di guidare l’azienda verso il raggiungimento degli obiettivi chiave (valenza prospettica e generativa), mentre KPI nasce con l’intento di misurare l’operato dell’azienda nel cammino verso il raggiungimento di tali obiettivi (valenza consuntiva, seppur di breve o medio periodo).

OKR o KPI? No, OKR & KPI

Non dobbiamo essere tratti in inganno e pensare che “OKR sia meglio di KPI”. Gli strumenti di misurazione aziendale non sono in competizione tra loro e non è sano e saggio creare dicotomie.

Al contrario, OKR e KPI sono strumenti complementari che se usati all’unisono permettono di programmare e controllare l’andamento della vita aziendale, creando coinvolgimento nell’intero team e fornendo strumenti di confronto oggettivi e misurabili.

Così come in un’automobile è indispensabile tanto osservare la strada e lo stradario per sapere dove andare, quanto tachimetro e indicatore del serbatoio, in un’azienda OKR e KPI trovano il loro utilizzo naturale senza attriti.

I KPI infatti possono fornire elementi di valutazione e misura aggiuntivi per investigare e intervenire sul potenziale mancato raggiungimento di un OKR, fornendo agli stakeholder un panorama quantitativo consultabile in modo oggettivo.

OKR e Agile

Secondo fonti autorevoli come Atlassian, sicura referenza per quanto concerne l’adozione di pratiche agili:

“OKR e Agile sono ottimi amici”

Gli OKRs, abbinati a un metodo di lavoro Agile, permettono di passare agilmente al vaglio gli obiettivi aziendali, e intervenire strutturalmente sul metodo di lavoro, grazie alla filosofia Agile, per adeguarsi e tracciare la nuova rotta nello spazio di una riunione di allineamento.

Il connubio di Agile e OKR permette di evitare le trappole, i colli di bottiglia e i vincoli che sarebbero potenzialmente possibili nell’utilizzo di modelli waterfall.

OKRs Platform

Come ormai ogni aspetto inerente il ciclo di vita dei dati, anche gli OKRs possono essere gestiti tramite piattaforme informatiche interattive che ne semplificano la creazione, rendicontazione, diffusione.

Le principali piattaforme che consigliamo di valutare sono:

• ClickUp
• Profit
• Aha!
• Weekdone
• 15Five
• Wrike
• Leapsome